گل آرايي

ما چگونه اثربخشي و سرآمدي در مديريت روابط عمومي را تعريف مي كنيم و مي سنجيم ؟ اين پرسشي بسيار مهم در اين حوزه است چرا كه اين امكان را به ما مي دهد تا بدانيم كه چگونه به سازمان هايمان كمك كنيم تا به اهدافشان دست يابند و اثربخش تر باشند. مطالعه و بررسي عوامل اثربخشي و سرآمدي به ما مي گويد كه چگونه روابط عمومي بايد براي دستيابي به بهترين نتايج ، به طور ايده آل ، اداره و هدايت شود ؟

اثربخشي و سرآمدي ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

براي بيش از يك دهه، جيمز گرونيگ و تيم تحقيقاتي اش درباره همين پرسش، به عنوان بخشي از يك بورسيه تحصيلي تقريباً نيم ميليون دلاري از سوي انجمن بين المللي ارتباط گران تجاري ( IABC ) مطالعه و تحقيق كرده اند. پروژه گرونيگ ( Grunig ) مطالعه سرآمدي ( Excellence Study ) ناميده مي شود و نتايج به عنوان تئوري سرآمدي شناخته مي شوند. ما در اينجا به بررسي اين يافته ها مي پردازيم تا به شما در اين باره كه چگونه مي توانيد فعاليت هاي روابط عمومي تان را اثربخش ترين فعاليت ها سازيد ، كمك كنيم و نيز به سازمان يا مراجعانتان كمك كنيم تا به برتري دست يابند.

اثربخشي سازماني چيست ؟ ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

ما مي توانيم بگوئيم كه اثربخشي سازماني كمك به هرنوع سازماني است كه مي خواهد در هرآنچه كه انجام مي دهد كارآمدترين ونيز در به انجام رسانيدن اهداف و مأموريتشان اثربخش ترين باشند اثربخشي سازماني را مي توان به دو شيوه اصلي تعريف كرد :

۱ – ديدگاه موكلان راهبردي

۲ – ديدگاه نيل به هدف

ديدگاه موكلان راهبردي معتقد است كه اثربخشي سازماني يعني آنكه موكلاني كه بر سازمان نفوذ دارند و يا تأثير گذارند حداقل تاحدي هم از سازمان راضي هستند. اين موكلان ، از قبيل مشتريان يا آژانس هاي نظارتي، قدرت تصميم گيري در اين مورد را دارند كه آيا سازمان موفق مي شود يا شكست مي خورد. وقتي كه چنين موكلاني راضي هستند، يك سازمان موفق خواهد بود. به اين تعبير، اثربخشي سازماني يعني حفظ روابط راهبردي با موكلاني كه به سازمان در راه رسيدن به اهدافش كمك مي كنند از جمله سود، آموزش يا موجوديت مستمر.

يك سازمان چه اهدافي را انتخاب مي كند ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

در ديدگاه نيل به هدف ، يك سازمان اهدافي را تعيين مي كند كه قابل سنجش و اندازه گيري اند از قبيل رتبه بندي، سهم بازار و ميزان فروش. سازمان مي داند زماني اهدافش به ثمر مي رسند كه ارقام واقعي با اهداف تعيين شده هماهنگ باشند. به اين ترتيب ، زماني شاهد اثربخشي خواهد بود كه اهداف مقررش تحقق يابند .

يك سازمان ناكارآمد سازماني با ارزش هاي متناقض ناميده مي شود كه درباره ملاك ها يا تأكيداتش بر موفقيت گنگ و ناروشن است. Robbins ( رابينز ) مي نويسد، اين نوع سازمان كه ممكن است به مرور زمان اهدافش را تغيير دهد، هداف نامشخص و يا متناقضي دارد و نتيجه در دستيابي به اثربخشي سردرگم و ناموفق است .

اثربخشي سازماني شامل كل سازمان و نه فقط كاركرد ارتباطات مي شود. معهذا، مديريت ارتباطات يك بخش مهم در سازمان است كه به دستيابي هرچه بيشتر اثربخشي سازماني كمك مي كند. به اضافه، مفاهيم روابط عمومي سرآمد يا كارآمد نيز براي بهينه ساختن سازمان، ساختار و مديريت كاركرد روابط عمومي به كار برده مي شود .

اصول كلي برتري و سرآمدي ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

مطالعه اكسلنس ( سرآمدي ) گرونيگ متغيرهاي بسيار زيادي را مشخص مي كند كه در اثربخشي سازماني موثرند پس از سال ها مطالعه، گرونيگ و محققان مطالعه اكسلنس مهمترين متغيرهاي روابط عمومي را كه به طور كلي در اثر بخشي سازماني موثرند، شناسايي و تلخيص كردند.

اين متغيرها از تحقيقات كمي و كيفي ، هردو ، بدست آمدند . متغير هايي كه از اطلاعاتي كه در فرهنگ ها و مرزهاي ملي چندان تفاوتي ندارند و يا با توجه به بزرگي و كوچكي سازمان و يا صنعت شكل گرفتند، از اين رو “اصول كلي برتري و سرآمدي“ ناميده شدند .

۱ – مشاركت روابط عمومي در مديريت راهبردي

۲ – صلاحيت و توانمندي روابط عمومي در ائتلاف حاكم و يا رابطه گزارش مستقيم با مديريت ارشد.

۳ – كاركرد تلفيقي روابط عمومي.

۴ – روابط عمومي به عنوان مديريت كاركرد، جدا از ساير كاركردها.

۵ – واحد روابط عمومي تحت سرپرستي يك مدير و نه يك تكنسين.

۶ – مدل متقارن دوسويه ( يا انگيزه – مركب ) روابط عمومي.

۷ – دپارتماني با دانش مورد نياز به كارگيري نقش مديريتي در روابط عمومي متقارن

۸ – سيستم متقارن ارتباطات داخلي

۹ – تنوع در تمامي نقش ها و اصل آخر كه البته تيم آن را مي افزايد

۱۰ – اخلاقيات و درستي

از اين اصول مي توان در طرح و برنامه ريزي كاركرد روابط عمومي در يك سازمان ، به منظور سازمان دادن فعاليت داخلي اش با مديريت و بقيه سازمان و نيز كاركنان دپارتمان روابط عمومي به شيوه اي كه سازمان را به سوي اثربخشي متمايل كنند، استفاده كرد. هرچقدر تعداد بيشتري از اين عوامل در كاركرد روابط عمومي وجود داشته باشند، برتري آن كاركرد به مراتب بيشتر خواهد بود. موضوع مهم ديگر اين است كه مديرعامل بايد از نقش و تأثير روابط عمومي و ارتباطات براثربخشي كل سازمان آگاه باشد. او احتمالاً واقف است كه چگونه وجهه و اعتبار مي تواند بر نتيجه و ماحصل كار يك سازمان اثرگذار باشد و اين وجهه و اعتبار مي تواند به واسطه كاركرد روابط عمومي افزايش و محافظت شود.

توضيح اصول كلي سرآمدي ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

در اينجا مروري مختصر بر چرايي اهميت اين ۱۰ اصل كلي براثر بخشي سازماني خواهيم داشت .

۱ – مشاركت روابط عمومي در كاركرد مديريت راهبردي امكان فراگيرتر بودن تصميم گيري درباره خط مشي بهتر سازماني از ديدگاه هاي عمومي و تصميمات ماندگارتر را ميسر مي سازد . سطح رضايت افرادي كه سازمان به آنها در فرآيند مديريت راهبردي اش توجه دارد به مراتب بالاتر است.

۲- روابط عمومي بايد بتواند مستقيماً به مديرعامل گزارش دهد تا در عين حال درباره موضوعاتي چون مردم، ارزش ها و تصميم گيري اخلاقي توصيه ها و پيشنهادات خود را مطرح نمايد. اگرچه محققان برآورد كرده اند كه داشتن يك رابطه گزارشگري مستقيم با ائتلاف حاكم سرآمدي در روابط عمومي را بهبود خواهد بخشيد ليكن بعداً محققان دريافتند كه روابط عمومي زماني برترين خواهد بود كه مستقيماً به مديرعامل گزارش دهد.

۳ – كاركرد يكپارچه و منسجم روابط عمومي در تمامي سطوح و كاركردهاي سازمان صلاحيت و اختيار دارد به طوري كه منزوي و يا دسته بندي نخواهد شد و بازاريابي و ساير كاركردها و بخش ها به آن تعدي نخواهند كرد و يا در طبقه خاصي نخواهند گنجاند بلكه استقلال خاص خود را دارد.

۴ – براي جلوگيري از تعدي دپارتمان هاي بازاريابي يا حقوقي در نقش و مسئوليت هاي مديريت ارتباطات، مهم است كه روابط عمومي كاركرد مديريتي جداگانه اي در سازمان داشته باشد. در حالي كه اين حوزه ها بنابر ساير كاركردهاي سازمان غصب مي شوند ليكن ناديده انگاشتن افراد و گروه هاي كوچكتر و كمتر راهبردي در تصميم گيري هاي سازماني امري رايج و معمول است.

۵ – رياست واحد روابط عمومي هميشه بايد به يك مدير متخصص روابط عمومي سپرده شود تا يك شخصي كه صرفاً در مهارت هاي نوشتاري يا تكنيكي ماهر است. مديران داراي دانش تحقيقاتي لازم در زمينه جمع آوري اطلاعات، تسهيل حل تعارضات، شركت در مديريت مسائل و موضوعات، درست كردن بودجه، حل معضلات اخلاقي و مديريت كادر دپارتمان روابط عمومي هستند. تكنسين ها معمولاً در نوشتن و يا ساير جنبه هاي تكنيكي تهيه و توليد تخصص دارند. اما معمولاً در زمينه مديريت آموزش نديده اند. بدون يك مديرمسئول روابط عمومي، روابط عمومي احتمالاً در دسته بندي روابط عمومي رسانه ها جاي خواهد گرفت تا يك كاركرد واقعي مديريتي

۶ – براي يك دپارتمان برتر روابط عمومي مهم است كه از مدل متقارن دوسويه روابط عمومي استفاده كند زيرا نشان داده شده است كه يك رويكرد مبتني بر گفتگو در رفع و حل تعارضات جلوگيري از مشكلات و برقراري و حفظ روابط با ديگر افراد و گروه ها به مراتب كارآمد تر از ساير رويكرد هاست .

۷ – يك دپارتمان برتر روابط عمومي از دانش لازم مديريت متقارن روابط عمومي برخوردار است، دپارتماني كه مي تواند تحقيقات پيچيده و پيشرفته اي را به اجرا گذارد كه در عين حال مردم آن را درك مي كنند و نيز مي توانند در مذاكرات حل مشكلات جمعي شركت كنند .

۸ – نظام هاي گفتگو بنيان ارتباطات داخلي براي ايجاد و برقراري كارهاي گروهي افزايش سطح رضايت شغلي و اخلاقي كاركنان و كاهش نسبت تغيير و جابجايي كاركنان حائز اهميتند. تحقيق كردن درباره مسائل و موضوعات مورد نظر به مديران اين حوزه اجازه مي دهد، تا مشكلات را زودتر شناسايي كنند و بتوانند قبل از افزايش و گسترش مشكلات آنها را رفع نمايند.

۹ – داشتن متخصصان مختلف در تمامي نقش ها براي دپارتمان روابط عمومي بسيار مهم است زيرا ارتباطات و تصميمات نقطه نظرات مختلفي را در بر خواهند گرفت. اين شمول و فراگيري موجب برتري و سرآمدي مي شود زيرا از احساس بيگانگي ناشي از ناديده گرفتن و يا عدم درخواست ايده ها و عقايد عمومي ، مي كاهد.

۱۰ – محققان سرآمدي، چهار سال پس از انتشار مطالعه اكسلنس، خلاقيات و صداقت را از جمله موضوعات مهم به شمار آوردند و اظهار داشتند كه اخلاقيات آنقدر مهم است كه بايد يك اصل مستقل برتري باشد. بوون ( Bowen ) در تحقيق خود دريافت كه اخلاقيات در تصميم گيري موفقيت آميزترين مديريت موضوعات سازمان ها گنجانده مي شود آنچنانكه وقتي اصول اخلاقي در همه جاي سازمان برنامه ريزي مي شود، آموزش داده مي شود و القا مي شود منتج به سطوح عالي تر اثربخشي سازماني مي شود. او درباره اصول اخلاقي به عنوان دهمين اصل كلي روابط عمومي توضيح و نشان داد كه تحليل منطقي معضلات اخلاقي مي تواند مهمترين تسهيل كننده اثربخشي سازماني باشد.

سنجش چگونگي برتري و سرآمدي در سازمان ها به صنعت، بزرگي و كوچكي سازمان، اهداف آن و اينكه آيا اين اهداف بنابر رضايت موكلان راهبردي يا رويكرد نيل به هدف سنجيده مي شوند يا خير، بستگي دارد. با اين وجود، مطالعه سرآمدي نشان داده است كه اين اصول كلي سرآمدي براي هرنوع سازماني ، هر صنعتي و در تمامي فرهنگ ها به كار برده مي شوند.

شيوه هاي بهينه : واكنش انترجي ( يك شركت آمريكايي توليد و توزيع كننده : Entergy جهاني برق و انرژي ) در مقابل توفان كاترينا ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

انترجي يك شركت بزرگ و گسترده خدمات رفاهي است كه حوزه فعاليتش عمدتاً سراسر سواحل گالف ( Gulf ) در ايالات متحده است. در تابستان اخير و اوايل پائيز ۲۰۰۵، انترجي دو توفان سهمگين را در تاريخ شركت در طي يك دروه ۲۶ روزه پشت سر گذارد :

توفان هاي كاترينا و ريتاكيس ( Ritcase )، براساس مستندات شركت و مصاحبه با Art Wiese و نيز اطلاعات مندرج در وب سايت شركت انترجي

به واسطه اثرات اين توفان هاي پرقدرت منطقه تحت پوشش خدمات رساني انترجي نابود شد. برق تقريباً ۲ ميليون خانه و شركت در اوج خشم توفان قطع شد. دهها كارخانه مولد برق مجبور به تعطيلي شدند و هزاران مايل از خطوط انتقال و توزيع از كار افتادند. در اثر توفان ها ، جمعاً بيش از ۱۷۰۰ سازه و بنا و ۲۸۸۹۲ تيرهاي چراغ برق نابود و يا دچار خسارت شدند. اين يك ويراني بي سابقه در دوره جديد بود.

براي تيم ارتباطات درانترجي، بحران ناشي از كاترينا و ريتا سخت تر از هرچيزي بود كه آنها تاكنون تجربه كرده بودند. فشار براي برقراري ارتباط سريع با كارمندان انترجي، مشتريان ، جوامع ، كانون ها و ساير افراد و گروه ها بسيار زياد بود. فشار مضاعف براي اعضاي تيم ارتباطات هم آنكه آنها نيز خود از توفان صدمه ديده بودند. آنها در حالي كه در راه انجام وظيفه شان دست و پنجه نرم مي كردند، در عين حال مي كوشيدند كه با خسارات وارد شده بر خانه هايشان و تأثيري كه توفان ها بر زندگي شخصي شان برجاي گذارده بود، كنار آيند.

معاون ارتباطات شركت انترجي Arthur Wise ( آرتور ويز ) خاطر نشان ساخت كه توفان هاي بزرگ بيش از فقط يك بحران عملياتي براي يك شركت خدمات رفاهي اند. آنها موانع و مشكلات ارتباطي بزرگي را نيز به وجود مي آورند كه به طور مستقيم بر وجهه و اعتبار شركت و رابطه شركت با كاركنان، سهامداران و مشتريانش تأثير مي گذارد.

در شهر نيوارلئان ، كه دفتر مركزي شركت در آنجاست، خسارت و صدمه وارد شده اسف بار است. هزاران نفر فوت كردند و ناپديد شدند، دهها هزار نفر بي خانمان شدند. عملاً نيروي برقي ديگر وجود نداشت. سيستم توزيع گاز غرق در آب شور فرساينده و مخرب شده بود. ۱۵۰۰ كارمند آواره انترجي پس از انتقال شركت در ۲۷ آگوست در سراسر كشور متفرق شدند – از لوس آنجلس گرفته تا بوستون. دانستن اينكه دوباره بايد از كجا شروع كرد بسيار سخت بود. ساعاتي چند پس از آرام گرفتن توفان و روشن شدن ميزان خسارات وارده، انترجي با چالش هاي متعددي روبرو بود. شركت براي آنكه بتواند با اطمينان شروع ، تعمير و مرمت صدمات وارده بر سيستم خود كند مجبور به بازگرداني نيروي كار خود شد. براي انجام اين مهم، انترجي مجبور به برآوردن نيازهاي لجستيكي كارگران خود و تأمين ذخيره كافي غذا، آب و دارو بود. شركت بايد سرپناهي براي بسياري از كارگراني كه خانه هايشان را از دست داده بودند، مي يافت. شركت سيستمي براي پرداخت دستمزد كارگران و برقراري ارتباط با آنها، در نبود سرويس هاي تلفن هاي همراه ، كامپيوتر و ساير كانال هاي مرسوم سرهم كرد. علاوه بر برآوردن نيازهاي اوليه انساني، انترجي بايد همچنان ، عليرغم تعطيلي دفاتر مركزي شركت، به مديريت كسب وكار خود مي پرداخت.

تيم ارتباطات خيلي قبل تر از آنكه توفان برسد، در عمل خود را آماده توفان كاترينا كرده بود. به محض آنكه توفان نيوارلئان را در نورديد، انترجي روز ۲۷ اگوست، ۲ روز قبل از به خشكي رسيدن كاترينا، سيستم مركز فرماندهي خود در جكسون ، سي سي پي را فعال كرد و يك تيم چند رسانه اي به آنجا اعزام كرد. ساختار فرماندهي شامل مراكز انتقال بيشتر در جكسون و نيوارلئان و مراكز توزيع در دفاتر مركزي شركت در لوئيزيانا ، مي سي سي پي ، تگزاس و آركانزاس مي شد.

در اين دفاتر، كاركنان شروع به هماهنگ ساختن كارهاي آماده سازي و جذب نيروي كار خارج از شركت ، از طريق توافق نامه هاي همكاري مشترك با ساير شركت هاي خدمات رفاهي كردند و مناطق بارگيري امني را براي مواد و خدمه تدارك ديدند. علاوه بر اين، مشتريان نيز همچون خدمه در منطقه برخورد مشكوك در وضعيت فوق العاده قرار گرفتند. آنچنانكه برنامه هايي در پشتيباني از سكني دادن خدمه به محض بازگشت تدارك ديده شد.

شركت در پي توفان ايون ( Ivan ) كه سال گذشته منطقه خدمات رسانه آن را در هم كوبيده بود، آموزه هاي ارزشمندي بدست آورد. توفان آيون قويترين توفان فصل توفان هاي آتلانتيك در سال ۲۰۰۴ بود و انترجي را مجبور به تخليه و انتقال كامل شركت نمود، چيزي كه قبلاً سابقه نداشت. كاركنان درباره مسئوليت هايشان در طي زمان تخليه و انتقال در برابر كاركناني كه عضو شركت بودند، گيج شده بودند. براي مثال ، آيون محدوديت هايي را در زمينه توانايي شركت در تأمين مسكن ( موقت ) براي بسياري از كاركناني كه انتظار آن را داشتند ، آشكار ساخت. با توجه به تجربه آيون، انترجي آموخت كه چقدر برقراري ارتباط و گفتگوي آشكار با كاركنان درباره تفاوت هاي ميان مسئوليت هاي شركت و مسئوليت هاي فردي در يك فاجعه مهم است.

انترجي دربهار ۲۰۰۵ و به منظور بررسي آموزه هاي حاصل از تخليه و انتقال آيون، يك تيم ميان وظيفه اي گردهم آورد. تيم چند حوزه كليدي را يافت كه مشكلاتي را براي شركت بوجود آورده بود. شيوه كار قبلي واحدهاي كارفردي اين بودكه به طور مستقل سياست هاي تخليه و عقب نشيني را به اجراء مي گذارند كه منجر به هرج و مرج مي شد از جمله رقابت داخلي براي تأمين مسكن موقت. بسياري از كاركنان به دليل عدم تجربه چنين وضعيتي در طي دهه ها، كاملاً به خطر بالقوه يك توفان بزرگ پي نبرده نبودند. تيم ارتباطي اين موضوعات درهم و برهم را هدف قرار داد و يك برنامه ارتباطي جديد به اجراء گذارد. هدف آموزش كاركنان درباره روش ها و سياست هاي جديد تخليه و انتقال و دراختيار گذاردن اطلاعات به آنها بود تا به آنها در تهيه و آماده كردن برنامه هاي انتقال فردي در زمان توفان كمك كند. اين رويكرد بر شدت خطر ناشي از يك توفان بزرگ و ضرورت برنامه ريزي از پيش تأكيد داشت. لازم بود كه شركت توضيح دهد كه چرا سياست هاي يكپارچه تري را در برابر اين توفان ها به اجرا مي گذارد و چگونه اين تغييرات مي توانست به توانايي انترجي در انجام برنامه هاي تعمير و بازسازي پس از توفان براي مشتريان كمك كند.

ارتباط با سرپرستان آغاز شد، كساني كه براي ارائه محورهاي بحث و بررسي اطلاعاتي كه بايد به كاركنان در ژوئن ۲۰۰۵ پست مي شد، به محل اعزام شدند. همچنين، از آنها دعوت شد تا در يك برنامه ( پخش اينترنتي ) شركت كنند، برنامه اي كه مروري بر تغييرات داشت و فرصتي براي پرسيدن سوالات در اختيار مي گذارد. از اين سرپرستان خواسته شد كه در طي ۲ هفته براي توضيح درباره تغييرات و توزيع يك بسته ارتباطي كه در آن نكات اصلي درباره روش هاي جديد بيان شده بود، با كارمندانشان ملاقاتي داشته باشند.

تيم ارتباطي فيزيك وب سايت جديد به نام IESTORMNET درست كرد. در مي ۲۰۰۵ انترجي يك برنامه ارتباطي با هدف كمك به مشتريان در درك بهتر چالش هايي كه شركت درخصوص ارائه خدمات و بازسازي درصورت وقوع توفاني بزرگ روبرو بود، تهيه كرد. آيون نشان داده بود كه چقدر مي توانست سرويس هاي سريع تعمير و بازسازي براي انترجي دشوار باشد و شركت از مشتريان مي خواست كه چالش هاي پيش روي شركت را بهتر درك كنند. اگر چه آيون يك توفان جدي بود اما شركت در آن موقع هيچ ايده اي جز اين نداشت كه چقدر فصل توفان هاي ۲۰۰۵ مي تواند بد باشد.

در ۲۹ آگوست، كاترينا به نزديك نيوارلئان و خشكي رسيد. تقريبا۱۵۰۰ كارمند انترجي مجبور به ترك محل و جابجايي شدند. آنها در سراسر كشور متفرق شدند. دسترسي به آنها دشوار بود زيرا تلفن هاي همراه از مدار خارج شده و خدمات تلفن هاي عادي هم از بين رفته بود.

شركت بايد از ساير روش ها براي مستقر كردن، تجهيز كردن و مطلع كردن از بازگرداني بزرگ نيروي كار استفاده مي كرد. مديرعامل انترجي ( وين لئونارد ) همه روزه ايميل هايي به بيش از ۱۴۰۰۰ كارمند مي فرستاد حتي آنهايي كه تحت تأثير توفان قرار نگرفته بودند.

يك خط تلفن اطلاعات كارمندي با پيام هاي ضبط شده و اطلاعات مفصل به روز نگه داشته شد. IESTORMNET اهم خبرنامه هاي روزانه آنلاين تهيه مي كرد كه در محل هاي استقرار خدمه چاپ و توزيع مي شد. انترجي شماره هاي رايگاني را بر روي وب سايت خود پست مي كرد و در اطلاعيه هايي كه از راديو پخش مي شد از كاركنان خواسته مي شد تا براي كسب اطلاعات تلفن بزنند.

حفظ روحيه كاركنان در حين فرآيند بازگشت هدف اصلي بود. بسياري از كارمندان اعضاي خانواده و دوستان خود را در جريان توفان از دست داده بودند – خانه و دارايي هايشان در اثر توفان و سيلاب نابود و يا دچار خسارت شده بودند. از همين زنان و مردان خواسته مي شد تا روزي ۱۸ ساعت در شرايط آب و هواي گرم و مرطوب ، با ويراني و تراژدي غيرقابل تصوري كه بر زندگي شان سايه افكنده بود ، كار كنند.

به تدريج، شرايط براي بازگشت نيروي كار بهبود يافت. تا ۷ سپتامبر، شركت چادرهايي مجهز به غذا ، آب ، تخت سفري و لوازم پزشكي در ۷ مكان در لوئيزيانا و مي سي سي پي براي تمامي كارگرانش برپا نمود. شركت همچنان حقوق كارگران را تا زماني كه شغلي براي آنها در شركت بيابد، پرداخت مي كرد زيرا شركت به ضرورت ارائه مشوق هايي به كاركنان مصيبت زده براي بازگشت به كار واقف بود.

مديرعامل انترجي( لئونارد ) نامه هايي را در IESTORMNET پست كرد و از سرپرستان خواست تا اردوگاههاي توريستي حتي در مناطق دورافتاده اي كه در آنجا كار مي كردند، قرار دهند. اين نامه ها متمركز بر پيشرفت كار در امور مربوطه بازگشت كاركنان بود. در يكي از نامه ها، فقط چند روز پس از وقوع كاترينا، لئونارد نوشت : لطفاً با اطمينان كار كنيد و بدانيد كه اين سازمان دلسور مردم شب و روز كار مي كند تا به شما كمك كند تا در كنار هم به زندگي تان بازگرديد. انترجي نيوارلئان و شوراي شهر درباره برنامه ريزي هاي متعادل و زمان بندي شده به توافق رسيدند.

درست در روزهاي پس از كاترينا، انترجي Power of hope fund را با هدف كمك به كاركنان و مشتريان در احيا و از نو ساختن زندگي شان پس از توفان، با سرمايه اوليه يك ميليون دلار ايجاد كرد. براي پخش اخبار Power of hope fund، انترجي كمپين رسانه اي ۲ هفته اي را آغاز نمود و خبر را از طريق تلويزيون، راديو، مطبوعات و اينترنت پخش كرد.

در طي چند ماه، صندوق بيش از ۴ ميليون دلار از سراسر جهان به صورت كمك هاي مالي دريافت كرد. انترجي operation restore hope را نيز داير نمود. اين پروژه داراي هم مراكز توزيع و هم فروشگاه هاي مجازي بود كه مردم مي توانستند لباس ها، اسباب بازي و اثاث منزل و لوازم خانگي را به كاركنان اهدا كنند. بازنشستگان و داوطلبان كارمند انترجي كارمندان مراكز توزيع بودند، مراكزي با بيش از ۲۰۰۰ كارمند كه زندگي شان تحت تأثير توفان ها قرار گرفته بود. شركت هماهنگ كنندگاني براي استقرار يا تغيير محل خدمت در هر مركز اصلي، جايي كه كاركنان آواره و خانواده هايشان مي بايست به آنجا نقل مكان مي كردند، تعيين كرد. اين هماهنگ كنندگان به كاركنان آواره و خانواده هايشان كمك مي كردند تا نقل و انتقال آرامي به محل هاي جديد كار داشته باشند. آنها كمك مي كردند تا اطلاعات ارزشمندي درباره مدارس، همسايگان، كليساها، خدمات محلي و منابع قابل دسترس در منطقه در اختيار كاركنان قرار گيرد.

فقط ۲۶ روز پس از كاترينا، درست زماني كه امور مربوط به بازگشت كاركنان شروع شده بود توفان ريتا در ۲۴ سپتامبر به خشكي رسيد، نزديك دهانه رود سباين ( Sabine ) در مرز تگزاس و لوئيزيانا. ريتا صدمات به مراتب بيشتري بر سيستم انتقال انترجي وارد آورد، ارتباط ميان مشتريان و نيروگاه برق را قطع كرد. منطقه اي را از Conroe ، تگزاس تا Jennings ( جنينگز ) لوئيزيانا را در تاريكي فرو برد. بيش از ۴۰۰ پست فرعي خراب و از كار افتادند.

ريتا باد هاي سهمگين و مخربي را در حوزه همه ۵ شركت وابسته به سيستم انترجي پديد آورد و موجب قطع سرويس دهي به بيش از ۷۵۰ هزار مشتري شد.

اين توفان دوم تلاش هاي برقراري دوباره سرويس دهي به مشتريان برآوردن نيازهاي انساني كاركنانش و حفظ كارايي اش به عنوان يك شركت سهامي عام را پيچيده تر كرد. انترجي ، از هيچ تلاشي براي حفظ يك رابطه سودمند متقابل با رسانه ها در طول مدت بازسازي ريتا و كاترينا دريغ ننمود. بدست آوردن حمايت و پشتيباني رسانه ها براي كسب حمايت مقامات دولتي و وال استريت بسيار مهم و ضروري بود. بنابر تجربه قبلي، شركت مي دانست كه برداشت و نظر رسانه ها تا حدود زيادي بنابراين موضوع كه انترجي چقدر به كاركنان و مشتريانش توجه دارد، شكل مي گيرد.

انترجي براي همكاري با رسانه ها از راهبردي به نام One Voice استفاده كرد. اين راهبرد در حفظ دقت و يكپارچگي همه پيام هاي نمايندگان شركت در حين بازسازي موثر و كارا بود و بدين ترتيب هرگونه اشتباه درباره پيشرفت به حداقل مي رسيد.

براي دست يافتن به اين هدف، شركت يكسري از نكات گويا و محورهاي بحث و گفتگو را در اختيار همه سخنگويان از جمله ۴۵ ارتباط گر در دپارتمان ارتباطات شركت كه در رابطه با فعاليت هاي بازسازي پس از توفان كار مي كردند، تا چهار بار در روز و به منظور آگاه نگاه داشتن آنها، قرار داد. انترجي ۵۰ گزارش خبري منتشر كرد و كنفرانس هاي خبري و رسانه اي متعددي در تمام طول مدت بازسازي برگزار كرد.

كادر ارتباطات ، ۴۰ هزار تبليغ راديويي ، ۱۵۰۰۰ تبليغ تلويزيوني و ۷۰۰ تبليغ روزنامه تهيه كرد. آنها در بيش از ۳۰۰ كنفرانس و يا جلسات شركت داشتند و براي اطمينان يافتن از هماهنگ سازي همه پيام هاي پخش شده چه در داخل و چه در خارج، بسياري جلسات هماهنگي خاص خود را برگزار كردند.

گزارشگران به دنبال دسترسي كامل و نقطه نظرات منحصر به فرد گزارش ها درخصوص فرآيند بازسازي انترجي بودند. رسانه ها نسبت به واكنش دولت به كاترينا در سطوح محلي، ايالتي و فدرال بسيار دقيق و موشكافانه برخورد مي كردند. بدين ترتيب انترجي بايد با افرادي برخورد مي كرد كه نسبت به نحوه مديريت چنين شرايطي شك داشتند.

انترجي با استفاده از راهبرد خود ( One Voice ) پذيراي رسانه ها شد. شركت با زور و و فشار گزارش هاي خود را در اختيار گزارشگران قرار مي داد و تقريباً به درخواست انجام هر مصاحبه اي جواب مثبت مي داد. شركت از گزارشگران دعوت كرد تا از مركز فرماندهي و حتي از خدمه در منطقه بازديد كنند. ( اولين بار فيسبوك تايمز ) اسوشيتد پرس و يواس تودي بازديد كردند ) هنگامي كه انترجي براي ارزيابي ميزان خسارات وارد شده از هليكوپتر استفاده مي كرد، يك صندلي معمولاً براي يك عكاس يا روزنامه نگار رزرو شده بود.

چنين شفافيتي بر نحوه برداشت دولت و مردم از فعاليت هاي بازسازي انترجي، با در دسترس قراردادن يك جريان ثابت و منظم از اطلاعات بر روي خروجي هاي رسانه ها، تأثير گذار بود. ارائه چنين اطلاعاتي در رسانه ها در بسياري از موارد روحيه كاركنان را با توجه به معرفي كردن كارگران انترجي به عنوان قهرمان ، تقويت مي كرد.

پس از كاترينا، شركت انترجي در نيوارلئان ( ENO ) كوچكترين شركت تابعه انترجي نه تنها با خسارت هاي بسيار زيادي در تأسيسات زيربنايي اش بلكه با يك كاهش جدي در پايگاه مشتريانش در شهر روبرو بود. تقريباً ۲ ماه پس از كاترينا فقط ۲۴% از مشتريان نيوارلئان انترجي بازگشته بودند.

شركت براي حفظ مشتريانش و افزايش تعداد آنها و براي اطمينان يافتن از پيشرفت مستمر بهبود و بازسازي خدمات گاز و برق در نيوارلئان، در ۲۳ سپتامبر ۲۰۰۵، عرضحالي داوطلبانه در مورد تجديد سازمان ورشكستگي ارائه كرد. انترجي به منظور آرام كردن اوضاع مالي اش، درخواست سرمايه گذاري فدرال كرد. درخواست انترجي مبني بر سرمايه گذاري فدرال با مخالفت دولت بوش روبرو شد. ENO اميدوار بود كه در بسته ۱/۱۷ ميليارد دلاري، كه در ۲۵ اكتبر براي كمك به زيان ديدگان كاترينا در كنگره به تصويب رسيده بود، گنجانده شود. اما اين درخواست رد شد. از ديدگاه دولت، كمك هاي فدرال براي خسارات ناشي از بلاياي طبيعي به ندرت به شركت هاي خصوصي انتفاعي از قبيل انترجي تعلق مي گرفت. مبارزه اي سخت و طولاني در طي كمك هاي فدرال درگرفت كه ENO را قادر مي ساخت افزايش نرخ را براي مشتريانش درنيوارلئان محدود سازد. از نوامبر ۲۰۰۶، كم كم چند سرمايه گذاري فدرال صورت گرفت. با اين وجود، افزايش نرخ براي مشتريان ENO اجتناب ناپذير بود.

با توجه به ترديدي كه درباره سرمايه گذاري از سوي دولت فدرال وجود داشت انترجي در ژوئن ۲۰۰۶ پيش بيني كرد كه مجبور به افزايش نرخ خدمات براي مشتريانش تا ۲۵% خواهد بود. با اين وجود، در اكتبر ۲۰۰۶، Louisianna Recovery Authority اعتبار مالي بي قيد و شرطي را براي اين شركت كه به دنبال بدست آوردن با توجه به معضل ۱۱ فايل اخلاقيات ، رهبري و مشاوره و تحليل اخلاقي بود، تصويب كرد. همزمان، بهبود شرايط در شهر، موجب رشد سريعتر جمعيت مي شد. اين عوامل منجر به افزايش نرخ در حد متوسط تر ۵/۷ % شد. افزايش نرخ برنامه اي براي ايجاد صندوق اندوخته توفان ۷۵ ميليون دلاري براي توفان هاي آتي بود. شوراي شهر و انترجي نيوارلئان بر سر نرخ متوسط و زمان بندي شده ( تدريجي ) به توافق رسيدند.

انترجي از بازسازي كاترينا و ريتا درس هاي بسياري آموخت آنچنان كه به گسترش پروتكل اش درباره چگونگي رويارويي با بلايا كمك خواهد كرد. شركت به خوبي دريافته است كه كاركنانش مهمترين افراد براي او هستند، حتي از مشتريان نيز پيشي مي گيرند. اگر كاركنان كار نكنند، پيام هاي شركت به ساير افراد و گروه ها با كاهش جدي روبرو خواهد شد. انترجي، همچنين آموخته است كه بايد فشار عاطفي قابل ملاحظه كاركناش را در هنگام برخورد با چنين تأثيرات شخصي دشوار، پيش بيني كند. به عنوان يك شركت، به انترجي اهميت داشتن برنامه هاي تداوم كسب وكار، ارتباطات و برنامه هاي عملياتي مشروح يادآوري مي شود. انترجي پي برده است كه بايد تمرينات مكرري را براي آزمودن اين گونه طرح ها و برنامه ها به انجام رساند. وقتي كه يك توفان بزرگ نزديك مي شود بسيار مهم و ضروري است كه ارتباط گران به سرعت به يك مركز فرماندهي از پيش آماده بروند و در آنجا مستقر شوند.

همچنين، انترجي دريافته است كه چقدر مهم است خودش درباره شرايط تخليه و انتقال تصميم بگيرد و فقط به دولت متكي نباشد. در پاسخ به كاترينا، انترجي به يك برتري در انتقال مركز فرماندهي اش و نهايتاً دفاتر مركزي اش – به جكسون مي سي سي پي دست يافت. اين تصميم ثابت كرد كه چقدر مهم است كه تا حد امكان هرچه سريعتر و موثرتر فرآيند بازسازي آغاز شود.

انترجي به ارزش داشتن تاكتيك هاي ارتباطي كمكي ، خصوصاً در رابطه با رسانه ها نيز پي برد. با گشودن درها بر روي رسانه ها و نشان دادن برداشتن گام هايي ملموس در رابطه با كاركنان و مشتريان، هردو، انترجي توانست اعتماد از دست رفته در پي شرايط اضطراري توفان را دوباره بدست آورد. تمامي اين عوامل يعني تمركز بر روي راهبرد One Voice، قابليت دسترسي به مديران اجرايي كليدي و تشخيص اينكه كاركنان مهمترين افراد براي شركت هستند، همگي انترجي را قادر ساخت تا از آشوب ريتا و كاترينا رهايي يابد و جايگاه خود را به عنوان يك سازمان پايدار و مفيد بازيابد.

خلاصه مقاله شيوه هاي بهينه سرآمدي

در اين فصل، براساس يافته هاي مطالعه اكسلنس ( سرآمدي ) گرونيگ، به طور خلاصه به بررسي آنچه روابط عمومي را كارآمدترين و يا سرآمد معرفي مي سازد، پرداخته شد.

سرآمدبودن در اثربخشي سازمان تأثير چشمگيري دارد خواه اثربخشي بنابر ديدگاه هاي نيل به هدف، گردهم آوردن موكلان راهبردي و يا بقا و رشد مستمر تعريف شود.

با مروري كه در اين فصل مروري بر ۱۰ اصل برتري داشتيم گفته شد كه اين اصول كلي اند زيرا در تمامي فرهنگ ها، صنايع، انواع سازمان ها و با هر ميزان فعاليت به كار برده مي شوند هرچقدر سازماني تعداد بيشتري از اين فاكتورها را در اختيار داشته باشد، كاركرد روابط عمومي اش بايد اثربخش تر باشد.

مطالب مرتبط :

روابط عمومي سرآمد و چالش هاي پيش رو

جايگاه سرآمدي در روابط عمومي

سرآمدي روابط عمومي ، چرا و چگونه ؟

ما چگونه اثربخشي و سرآمدي در مديريت روابط عمومي را تعريف مي كنيم و مي سنجيم ؟ اين پرسشي بسيار مهم در اين حوزه است چرا كه اين امكان را به ما مي دهد تا بدانيم كه چگونه به سازمان هايمان كمك كنيم تا به اهدافشان دست يابند و اثربخش تر باشند. مطالعه و بررسي عوامل اثربخشي و سرآمدي به ما مي گويد كه چگونه روابط عمومي بايد براي دستيابي به بهترين نتايج ، به طور ايده آل ، اداره و هدايت شود ؟

اثربخشي و سرآمدي ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

براي بيش از يك دهه، جيمز گرونيگ و تيم تحقيقاتي اش درباره همين پرسش، به عنوان بخشي از يك بورسيه تحصيلي تقريباً نيم ميليون دلاري از سوي انجمن بين المللي ارتباط گران تجاري ( IABC ) مطالعه و تحقيق كرده اند. پروژه گرونيگ ( Grunig ) مطالعه سرآمدي ( Excellence Study ) ناميده مي شود و نتايج به عنوان تئوري سرآمدي شناخته مي شوند. ما در اينجا به بررسي اين يافته ها مي پردازيم تا به شما در اين باره كه چگونه مي توانيد فعاليت هاي روابط عمومي تان را اثربخش ترين فعاليت ها سازيد ، كمك كنيم و نيز به سازمان يا مراجعانتان كمك كنيم تا به برتري دست يابند.

اثربخشي سازماني چيست ؟ ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

ما مي توانيم بگوئيم كه اثربخشي سازماني كمك به هرنوع سازماني است كه مي خواهد در هرآنچه كه انجام مي دهد كارآمدترين ونيز در به انجام رسانيدن اهداف و مأموريتشان اثربخش ترين باشند اثربخشي سازماني را مي توان به دو شيوه اصلي تعريف كرد :

۱ – ديدگاه موكلان راهبردي

۲ – ديدگاه نيل به هدف

ديدگاه موكلان راهبردي معتقد است كه اثربخشي سازماني يعني آنكه موكلاني كه بر سازمان نفوذ دارند و يا تأثير گذارند حداقل تاحدي هم از سازمان راضي هستند. اين موكلان ، از قبيل مشتريان يا آژانس هاي نظارتي، قدرت تصميم گيري در اين مورد را دارند كه آيا سازمان موفق مي شود يا شكست مي خورد. وقتي كه چنين موكلاني راضي هستند، يك سازمان موفق خواهد بود. به اين تعبير، اثربخشي سازماني يعني حفظ روابط راهبردي با موكلاني كه به سازمان در راه رسيدن به اهدافش كمك مي كنند از جمله سود، آموزش يا موجوديت مستمر.

يك سازمان چه اهدافي را انتخاب مي كند ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

در ديدگاه نيل به هدف ، يك سازمان اهدافي را تعيين مي كند كه قابل سنجش و اندازه گيري اند از قبيل رتبه بندي، سهم بازار و ميزان فروش. سازمان مي داند زماني اهدافش به ثمر مي رسند كه ارقام واقعي با اهداف تعيين شده هماهنگ باشند. به اين ترتيب ، زماني شاهد اثربخشي خواهد بود كه اهداف مقررش تحقق يابند .

يك سازمان ناكارآمد سازماني با ارزش هاي متناقض ناميده مي شود كه درباره ملاك ها يا تأكيداتش بر موفقيت گنگ و ناروشن است. Robbins ( رابينز ) مي نويسد، اين نوع سازمان كه ممكن است به مرور زمان اهدافش را تغيير دهد، هداف نامشخص و يا متناقضي دارد و نتيجه در دستيابي به اثربخشي سردرگم و ناموفق است .

اثربخشي سازماني شامل كل سازمان و نه فقط كاركرد ارتباطات مي شود. معهذا، مديريت ارتباطات يك بخش مهم در سازمان است كه به دستيابي هرچه بيشتر اثربخشي سازماني كمك مي كند. به اضافه، مفاهيم روابط عمومي سرآمد يا كارآمد نيز براي بهينه ساختن سازمان، ساختار و مديريت كاركرد روابط عمومي به كار برده مي شود .

اصول كلي برتري و سرآمدي ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

مطالعه اكسلنس ( سرآمدي ) گرونيگ متغيرهاي بسيار زيادي را مشخص مي كند كه در اثربخشي سازماني موثرند پس از سال ها مطالعه، گرونيگ و محققان مطالعه اكسلنس مهمترين متغيرهاي روابط عمومي را كه به طور كلي در اثر بخشي سازماني موثرند، شناسايي و تلخيص كردند.

اين متغيرها از تحقيقات كمي و كيفي ، هردو ، بدست آمدند . متغير هايي كه از اطلاعاتي كه در فرهنگ ها و مرزهاي ملي چندان تفاوتي ندارند و يا با توجه به بزرگي و كوچكي سازمان و يا صنعت شكل گرفتند، از اين رو “اصول كلي برتري و سرآمدي“ ناميده شدند .

۱ – مشاركت روابط عمومي در مديريت راهبردي

۲ – صلاحيت و توانمندي روابط عمومي در ائتلاف حاكم و يا رابطه گزارش مستقيم با مديريت ارشد.

۳ – كاركرد تلفيقي روابط عمومي.

۴ – روابط عمومي به عنوان مديريت كاركرد، جدا از ساير كاركردها.

۵ – واحد روابط عمومي تحت سرپرستي يك مدير و نه يك تكنسين.

۶ – مدل متقارن دوسويه ( يا انگيزه – مركب ) روابط عمومي.

۷ – دپارتماني با دانش مورد نياز به كارگيري نقش مديريتي در روابط عمومي متقارن

۸ – سيستم متقارن ارتباطات داخلي

۹ – تنوع در تمامي نقش ها و اصل آخر كه البته تيم آن را مي افزايد

۱۰ – اخلاقيات و درستي

از اين اصول مي توان در طرح و برنامه ريزي كاركرد روابط عمومي در يك سازمان ، به منظور سازمان دادن فعاليت داخلي اش با مديريت و بقيه سازمان و نيز كاركنان دپارتمان روابط عمومي به شيوه اي كه سازمان را به سوي اثربخشي متمايل كنند، استفاده كرد. هرچقدر تعداد بيشتري از اين عوامل در كاركرد روابط عمومي وجود داشته باشند، برتري آن كاركرد به مراتب بيشتر خواهد بود. موضوع مهم ديگر اين است كه مديرعامل بايد از نقش و تأثير روابط عمومي و ارتباطات براثربخشي كل سازمان آگاه باشد. او احتمالاً واقف است كه چگونه وجهه و اعتبار مي تواند بر نتيجه و ماحصل كار يك سازمان اثرگذار باشد و اين وجهه و اعتبار مي تواند به واسطه كاركرد روابط عمومي افزايش و محافظت شود.

توضيح اصول كلي سرآمدي ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

در اينجا مروري مختصر بر چرايي اهميت اين ۱۰ اصل كلي براثر بخشي سازماني خواهيم داشت .

۱ – مشاركت روابط عمومي در كاركرد مديريت راهبردي امكان فراگيرتر بودن تصميم گيري درباره خط مشي بهتر سازماني از ديدگاه هاي عمومي و تصميمات ماندگارتر را ميسر مي سازد . سطح رضايت افرادي كه سازمان به آنها در فرآيند مديريت راهبردي اش توجه دارد به مراتب بالاتر است.

۲- روابط عمومي بايد بتواند مستقيماً به مديرعامل گزارش دهد تا در عين حال درباره موضوعاتي چون مردم، ارزش ها و تصميم گيري اخلاقي توصيه ها و پيشنهادات خود را مطرح نمايد. اگرچه محققان برآورد كرده اند كه داشتن يك رابطه گزارشگري مستقيم با ائتلاف حاكم سرآمدي در روابط عمومي را بهبود خواهد بخشيد ليكن بعداً محققان دريافتند كه روابط عمومي زماني برترين خواهد بود كه مستقيماً به مديرعامل گزارش دهد.

۳ – كاركرد يكپارچه و منسجم روابط عمومي در تمامي سطوح و كاركردهاي سازمان صلاحيت و اختيار دارد به طوري كه منزوي و يا دسته بندي نخواهد شد و بازاريابي و ساير كاركردها و بخش ها به آن تعدي نخواهند كرد و يا در طبقه خاصي نخواهند گنجاند بلكه استقلال خاص خود را دارد.

۴ – براي جلوگيري از تعدي دپارتمان هاي بازاريابي يا حقوقي در نقش و مسئوليت هاي مديريت ارتباطات، مهم است كه روابط عمومي كاركرد مديريتي جداگانه اي در سازمان داشته باشد. در حالي كه اين حوزه ها بنابر ساير كاركردهاي سازمان غصب مي شوند ليكن ناديده انگاشتن افراد و گروه هاي كوچكتر و كمتر راهبردي در تصميم گيري هاي سازماني امري رايج و معمول است.

۵ – رياست واحد روابط عمومي هميشه بايد به يك مدير متخصص روابط عمومي سپرده شود تا يك شخصي كه صرفاً در مهارت هاي نوشتاري يا تكنيكي ماهر است. مديران داراي دانش تحقيقاتي لازم در زمينه جمع آوري اطلاعات، تسهيل حل تعارضات، شركت در مديريت مسائل و موضوعات، درست كردن بودجه، حل معضلات اخلاقي و مديريت كادر دپارتمان روابط عمومي هستند. تكنسين ها معمولاً در نوشتن و يا ساير جنبه هاي تكنيكي تهيه و توليد تخصص دارند. اما معمولاً در زمينه مديريت آموزش نديده اند. بدون يك مديرمسئول روابط عمومي، روابط عمومي احتمالاً در دسته بندي روابط عمومي رسانه ها جاي خواهد گرفت تا يك كاركرد واقعي مديريتي

۶ – براي يك دپارتمان برتر روابط عمومي مهم است كه از مدل متقارن دوسويه روابط عمومي استفاده كند زيرا نشان داده شده است كه يك رويكرد مبتني بر گفتگو در رفع و حل تعارضات جلوگيري از مشكلات و برقراري و حفظ روابط با ديگر افراد و گروه ها به مراتب كارآمد تر از ساير رويكرد هاست .

۷ – يك دپارتمان برتر روابط عمومي از دانش لازم مديريت متقارن روابط عمومي برخوردار است، دپارتماني كه مي تواند تحقيقات پيچيده و پيشرفته اي را به اجرا گذارد كه در عين حال مردم آن را درك مي كنند و نيز مي توانند در مذاكرات حل مشكلات جمعي شركت كنند .

۸ – نظام هاي گفتگو بنيان ارتباطات داخلي براي ايجاد و برقراري كارهاي گروهي افزايش سطح رضايت شغلي و اخلاقي كاركنان و كاهش نسبت تغيير و جابجايي كاركنان حائز اهميتند. تحقيق كردن درباره مسائل و موضوعات مورد نظر به مديران اين حوزه اجازه مي دهد، تا مشكلات را زودتر شناسايي كنند و بتوانند قبل از افزايش و گسترش مشكلات آنها را رفع نمايند.

۹ – داشتن متخصصان مختلف در تمامي نقش ها براي دپارتمان روابط عمومي بسيار مهم است زيرا ارتباطات و تصميمات نقطه نظرات مختلفي را در بر خواهند گرفت. اين شمول و فراگيري موجب برتري و سرآمدي مي شود زيرا از احساس بيگانگي ناشي از ناديده گرفتن و يا عدم درخواست ايده ها و عقايد عمومي ، مي كاهد.

۱۰ – محققان سرآمدي، چهار سال پس از انتشار مطالعه اكسلنس، خلاقيات و صداقت را از جمله موضوعات مهم به شمار آوردند و اظهار داشتند كه اخلاقيات آنقدر مهم است كه بايد يك اصل مستقل برتري باشد. بوون ( Bowen ) در تحقيق خود دريافت كه اخلاقيات در تصميم گيري موفقيت آميزترين مديريت موضوعات سازمان ها گنجانده مي شود آنچنانكه وقتي اصول اخلاقي در همه جاي سازمان برنامه ريزي مي شود، آموزش داده مي شود و القا مي شود منتج به سطوح عالي تر اثربخشي سازماني مي شود. او درباره اصول اخلاقي به عنوان دهمين اصل كلي روابط عمومي توضيح و نشان داد كه تحليل منطقي معضلات اخلاقي مي تواند مهمترين تسهيل كننده اثربخشي سازماني باشد.

سنجش چگونگي برتري و سرآمدي در سازمان ها به صنعت، بزرگي و كوچكي سازمان، اهداف آن و اينكه آيا اين اهداف بنابر رضايت موكلان راهبردي يا رويكرد نيل به هدف سنجيده مي شوند يا خير، بستگي دارد. با اين وجود، مطالعه سرآمدي نشان داده است كه اين اصول كلي سرآمدي براي هرنوع سازماني ، هر صنعتي و در تمامي فرهنگ ها به كار برده مي شوند.

شيوه هاي بهينه : واكنش انترجي ( يك شركت آمريكايي توليد و توزيع كننده : Entergy جهاني برق و انرژي ) در مقابل توفان كاترينا ( شيوه هاي بهينه سرآمدي )

انترجي يك شركت بزرگ و گسترده خدمات رفاهي است كه حوزه فعاليتش عمدتاً سراسر سواحل گالف ( Gulf ) در ايالات متحده است. در تابستان اخير و اوايل پائيز ۲۰۰۵، انترجي دو توفان سهمگين را در تاريخ شركت در طي يك دروه ۲۶ روزه پشت سر گذارد :

توفان هاي كاترينا و ريتاكيس ( Ritcase )، براساس مستندات شركت و مصاحبه با Art Wiese و نيز اطلاعات مندرج در وب سايت شركت انترجي

به واسطه اثرات اين توفان هاي پرقدرت منطقه تحت پوشش خدمات رساني انترجي نابود شد. برق تقريباً ۲ ميليون خانه و شركت در اوج خشم توفان قطع شد. دهها كارخانه مولد برق مجبور به تعطيلي شدند و هزاران مايل از خطوط انتقال و توزيع از كار افتادند. در اثر توفان ها ، جمعاً بيش از ۱۷۰۰ سازه و بنا و ۲۸۸۹۲ تيرهاي چراغ برق نابود و يا دچار خسارت شدند. اين يك ويراني بي سابقه در دوره جديد بود.

براي تيم ارتباطات درانترجي، بحران ناشي از كاترينا و ريتا سخت تر از هرچيزي بود كه آنها تاكنون تجربه كرده بودند. فشار براي برقراري ارتباط سريع با كارمندان انترجي، مشتريان ، جوامع ، كانون ها و ساير افراد و گروه ها بسيار زياد بود. فشار مضاعف براي اعضاي تيم ارتباطات هم آنكه آنها نيز خود از توفان صدمه ديده بودند. آنها در حالي كه در راه انجام وظيفه شان دست و پنجه نرم مي كردند، در عين حال مي كوشيدند كه با خسارات وارد شده بر خانه هايشان و تأثيري كه توفان ها بر زندگي شخصي شان برجاي گذارده بود، كنار آيند.

معاون ارتباطات شركت انترجي Arthur Wise ( آرتور ويز ) خاطر نشان ساخت كه توفان هاي بزرگ بيش از فقط يك بحران عملياتي براي يك شركت خدمات رفاهي اند. آنها موانع و مشكلات ارتباطي بزرگي را نيز به وجود مي آورند كه به طور مستقيم بر وجهه و اعتبار شركت و رابطه شركت با كاركنان، سهامداران و مشتريانش تأثير مي گذارد.

در شهر نيوارلئان ، كه دفتر مركزي شركت در آنجاست، خسارت و صدمه وارد شده اسف بار است. هزاران نفر فوت كردند و ناپديد شدند، دهها هزار نفر بي خانمان شدند. عملاً نيروي برقي ديگر وجود نداشت. سيستم توزيع گاز غرق در آب شور فرساينده و مخرب شده بود. ۱۵۰۰ كارمند آواره انترجي پس از انتقال شركت در ۲۷ آگوست در سراسر كشور متفرق شدند – از لوس آنجلس گرفته تا بوستون. دانستن اينكه دوباره بايد از كجا شروع كرد بسيار سخت بود. ساعاتي چند پس از آرام گرفتن توفان و روشن شدن ميزان خسارات وارده، انترجي با چالش هاي متعددي روبرو بود. شركت براي آنكه بتواند با اطمينان شروع ، تعمير و مرمت صدمات وارده بر سيستم خود كند مجبور به بازگرداني نيروي كار خود شد. براي انجام اين مهم، انترجي مجبور به برآوردن نيازهاي لجستيكي كارگران خود و تأمين ذخيره كافي غذا، آب و دارو بود. شركت بايد سرپناهي براي بسياري از كارگراني كه خانه هايشان را از دست داده بودند، مي يافت. شركت سيستمي براي پرداخت دستمزد كارگران و برقراري ارتباط با آنها، در نبود سرويس هاي تلفن هاي همراه ، كامپيوتر و ساير كانال هاي مرسوم سرهم كرد. علاوه بر برآوردن نيازهاي اوليه انساني، انترجي بايد همچنان ، عليرغم تعطيلي دفاتر مركزي شركت، به مديريت كسب وكار خود مي پرداخت.

تيم ارتباطات خيلي قبل تر از آنكه توفان برسد، در عمل خود را آماده توفان كاترينا كرده بود. به محض آنكه توفان نيوارلئان را در نورديد، انترجي روز ۲۷ اگوست، ۲ روز قبل از به خشكي رسيدن كاترينا، سيستم مركز فرماندهي خود در جكسون ، سي سي پي را فعال كرد و يك تيم چند رسانه اي به آنجا اعزام كرد. ساختار فرماندهي شامل مراكز انتقال بيشتر در جكسون و نيوارلئان و مراكز توزيع در دفاتر مركزي شركت در لوئيزيانا ، مي سي سي پي ، تگزاس و آركانزاس مي شد.

در اين دفاتر، كاركنان شروع به هماهنگ ساختن كارهاي آماده سازي و جذب نيروي كار خارج از شركت ، از طريق توافق نامه هاي همكاري مشترك با ساير شركت هاي خدمات رفاهي كردند و مناطق بارگيري امني را براي مواد و خدمه تدارك ديدند. علاوه بر اين، مشتريان نيز همچون خدمه در منطقه برخورد مشكوك در وضعيت فوق العاده قرار گرفتند. آنچنانكه برنامه هايي در پشتيباني از سكني دادن خدمه به محض بازگشت تدارك ديده شد.

شركت در پي توفان ايون ( Ivan ) كه سال گذشته منطقه خدمات رسانه آن را در هم كوبيده بود، آموزه هاي ارزشمندي بدست آورد. توفان آيون قويترين توفان فصل توفان هاي آتلانتيك در سال ۲۰۰۴ بود و انترجي را مجبور به تخليه و انتقال كامل شركت نمود، چيزي كه قبلاً سابقه نداشت. كاركنان درباره مسئوليت هايشان در طي زمان تخليه و انتقال در برابر كاركناني كه عضو شركت بودند، گيج شده بودند. براي مثال ، آيون محدوديت هايي را در زمينه توانايي شركت در تأمين مسكن ( موقت ) براي بسياري از كاركناني كه انتظار آن را داشتند ، آشكار ساخت. با توجه به تجربه آيون، انترجي آموخت كه چقدر برقراري ارتباط و گفتگوي آشكار با كاركنان درباره تفاوت هاي ميان مسئوليت هاي شركت و مسئوليت هاي فردي در يك فاجعه مهم است.

انترجي دربهار ۲۰۰۵ و به منظور بررسي آموزه هاي حاصل از تخليه و انتقال آيون، يك تيم ميان وظيفه اي گردهم آورد. تيم چند حوزه كليدي را يافت كه مشكلاتي را براي شركت بوجود آورده بود. شيوه كار قبلي واحدهاي كارفردي اين بودكه به طور مستقل سياست هاي تخليه و عقب نشيني را به اجراء مي گذارند كه منجر به هرج و مرج مي شد از جمله رقابت داخلي براي تأمين مسكن موقت. بسياري از كاركنان به دليل عدم تجربه چنين وضعيتي در طي دهه ها، كاملاً به خطر بالقوه يك توفان بزرگ پي نبرده نبودند. تيم ارتباطي اين موضوعات درهم و برهم را هدف قرار داد و يك برنامه ارتباطي جديد به اجراء گذارد. هدف آموزش كاركنان درباره روش ها و سياست هاي جديد تخليه و انتقال و دراختيار گذاردن اطلاعات به آنها بود تا به آنها در تهيه و آماده كردن برنامه هاي انتقال فردي در زمان توفان كمك كند. اين رويكرد بر شدت خطر ناشي از يك توفان بزرگ و ضرورت برنامه ريزي از پيش تأكيد داشت. لازم بود كه شركت توضيح دهد كه چرا سياست هاي يكپارچه تري را در برابر اين توفان ها به اجرا مي گذارد و چگونه اين تغييرات مي توانست به توانايي انترجي در انجام برنامه هاي تعمير و بازسازي پس از توفان براي مشتريان كمك كند.

ارتباط با سرپرستان آغاز شد، كساني كه براي ارائه محورهاي بحث و بررسي اطلاعاتي كه بايد به كاركنان در ژوئن ۲۰۰۵ پست مي شد، به محل اعزام شدند. همچنين، از آنها دعوت شد تا در يك برنامه ( پخش اينترنتي ) شركت كنند، برنامه اي كه مروري بر تغييرات داشت و فرصتي براي پرسيدن سوالات در اختيار مي گذارد. از اين سرپرستان خواسته شد كه در طي ۲ هفته براي توضيح درباره تغييرات و توزيع يك بسته ارتباطي كه در آن نكات اصلي درباره روش هاي جديد بيان شده بود، با كارمندانشان ملاقاتي داشته باشند.

تيم ارتباطي فيزيك وب سايت جديد به نام IESTORMNET درست كرد. در مي ۲۰۰۵ انترجي يك برنامه ارتباطي با هدف كمك به مشتريان در درك بهتر چالش هايي كه شركت درخصوص ارائه خدمات و بازسازي درصورت وقوع توفاني بزرگ روبرو بود، تهيه كرد. آيون نشان داده بود كه چقدر مي توانست سرويس هاي سريع تعمير و بازسازي براي انترجي دشوار باشد و شركت از مشتريان مي خواست كه چالش هاي پيش روي شركت را بهتر درك كنند. اگر چه آيون يك توفان جدي بود اما شركت در آن موقع هيچ ايده اي جز اين نداشت كه چقدر فصل توفان هاي ۲۰۰۵ مي تواند بد باشد.

در ۲۹ آگوست، كاترينا به نزديك نيوارلئان و خشكي رسيد. تقريبا۱۵۰۰ كارمند انترجي مجبور به ترك محل و جابجايي شدند. آنها در سراسر كشور متفرق شدند. دسترسي به آنها دشوار بود زيرا تلفن هاي همراه از مدار خارج شده و خدمات تلفن هاي عادي هم از بين رفته بود.

شركت بايد از ساير روش ها براي مستقر كردن، تجهيز كردن و مطلع كردن از بازگرداني بزرگ نيروي كار استفاده مي كرد. مديرعامل انترجي ( وين لئونارد ) همه روزه ايميل هايي به بيش از ۱۴۰۰۰ كارمند مي فرستاد حتي آنهايي كه تحت تأثير توفان قرار نگرفته بودند.

يك خط تلفن اطلاعات كارمندي با پيام هاي ضبط شده و اطلاعات مفصل به روز نگه داشته شد. IESTORMNET اهم خبرنامه هاي روزانه آنلاين تهيه مي كرد كه در محل هاي استقرار خدمه چاپ و توزيع مي شد. انترجي شماره هاي رايگاني را بر روي وب سايت خود پست مي كرد و در اطلاعيه هايي كه از راديو پخش مي شد از كاركنان خواسته مي شد تا براي كسب اطلاعات تلفن بزنند.

حفظ روحيه كاركنان در حين فرآيند بازگشت هدف اصلي بود. بسياري از كارمندان اعضاي خانواده و دوستان خود را در جريان توفان از دست داده بودند – خانه و دارايي هايشان در اثر توفان و سيلاب نابود و يا دچار خسارت شده بودند. از همين زنان و مردان خواسته مي شد تا روزي ۱۸ ساعت در شرايط آب و هواي گرم و مرطوب ، با ويراني و تراژدي غيرقابل تصوري كه بر زندگي شان سايه افكنده بود ، كار كنند.

به تدريج، شرايط براي بازگشت نيروي كار بهبود يافت. تا ۷ سپتامبر، شركت چادرهايي مجهز به غذا ، آب ، تخت سفري و لوازم پزشكي در ۷ مكان در لوئيزيانا و مي سي سي پي براي تمامي كارگرانش برپا نمود. شركت همچنان حقوق كارگران را تا زماني كه شغلي براي آنها در شركت بيابد، پرداخت مي كرد زيرا شركت به ضرورت ارائه مشوق هايي به كاركنان مصيبت زده براي بازگشت به كار واقف بود.

مديرعامل انترجي( لئونارد ) نامه هايي را در IESTORMNET پست كرد و از سرپرستان خواست تا اردوگاههاي توريستي حتي در مناطق دورافتاده اي كه در آنجا كار مي كردند، قرار دهند. اين نامه ها متمركز بر پيشرفت كار در امور مربوطه بازگشت كاركنان بود. در يكي از نامه ها، فقط چند روز پس از وقوع كاترينا، لئونارد نوشت : لطفاً با اطمينان كار كنيد و بدانيد كه اين سازمان دلسور مردم شب و روز كار مي كند تا به شما كمك كند تا در كنار هم به زندگي تان بازگرديد. انترجي نيوارلئان و شوراي شهر درباره برنامه ريزي هاي متعادل و زمان بندي شده به توافق رسيدند.

درست در روزهاي پس از كاترينا، انترجي Power of hope fund را با هدف كمك به كاركنان و مشتريان در احيا و از نو ساختن زندگي شان پس از توفان، با سرمايه اوليه يك ميليون دلار ايجاد كرد. براي پخش اخبار Power of hope fund، انترجي كمپين رسانه اي ۲ هفته اي را آغاز نمود و خبر را از طريق تلويزيون، راديو، مطبوعات و اينترنت پخش كرد.

در طي چند ماه، صندوق بيش از ۴ ميليون دلار از سراسر جهان به صورت كمك هاي مالي دريافت كرد. انترجي operation restore hope را نيز داير نمود. اين پروژه داراي هم مراكز توزيع و هم فروشگاه هاي مجازي بود كه مردم مي توانستند لباس ها، اسباب بازي و اثاث منزل و لوازم خانگي را به كاركنان اهدا كنند. بازنشستگان و داوطلبان كارمند انترجي كارمندان مراكز توزيع بودند، مراكزي با بيش از ۲۰۰۰ كارمند كه زندگي شان تحت تأثير توفان ها قرار گرفته بود. شركت هماهنگ كنندگاني براي استقرار يا تغيير محل خدمت در هر مركز اصلي، جايي كه كاركنان آواره و خانواده هايشان مي بايست به آنجا نقل مكان مي كردند، تعيين كرد. اين هماهنگ كنندگان به كاركنان آواره و خانواده هايشان كمك مي كردند تا نقل و انتقال آرامي به محل هاي جديد كار داشته باشند. آنها كمك مي كردند تا اطلاعات ارزشمندي درباره مدارس، همسايگان، كليساها، خدمات محلي و منابع قابل دسترس در منطقه در اختيار كاركنان قرار گيرد.

فقط ۲۶ روز پس از كاترينا، درست زماني كه امور مربوط به بازگشت كاركنان شروع شده بود توفان ريتا در ۲۴ سپتامبر به خشكي رسيد، نزديك دهانه رود سباين ( Sabine ) در مرز تگزاس و لوئيزيانا. ريتا صدمات به مراتب بيشتري بر سيستم انتقال انترجي وارد آورد، ارتباط ميان مشتريان و نيروگاه برق را قطع كرد. منطقه اي را از Conroe ، تگزاس تا Jennings ( جنينگز ) لوئيزيانا را در تاريكي فرو برد. بيش از ۴۰۰ پست فرعي خراب و از كار افتادند.

ريتا باد هاي سهمگين و مخربي را در حوزه همه ۵ شركت وابسته به سيستم انترجي پديد آورد و موجب قطع سرويس دهي به بيش از ۷۵۰ هزار مشتري شد.

اين توفان دوم تلاش هاي برقراري دوباره سرويس دهي به مشتريان برآوردن نيازهاي انساني كاركنانش و حفظ كارايي اش به عنوان يك شركت سهامي عام را پيچيده تر كرد. انترجي ، از هيچ تلاشي براي حفظ يك رابطه سودمند متقابل با رسانه ها در طول مدت بازسازي ريتا و كاترينا دريغ ننمود. بدست آوردن حمايت و پشتيباني رسانه ها براي كسب حمايت مقامات دولتي و وال استريت بسيار مهم و ضروري بود. بنابر تجربه قبلي، شركت مي دانست كه برداشت و نظر رسانه ها تا حدود زيادي بنابراين موضوع كه انترجي چقدر به كاركنان و مشتريانش توجه دارد، شكل مي گيرد.

انترجي براي همكاري با رسانه ها از راهبردي به نام One Voice استفاده كرد. اين راهبرد در حفظ دقت و يكپارچگي همه پيام هاي نمايندگان شركت در حين بازسازي موثر و كارا بود و بدين ترتيب هرگونه اشتباه درباره پيشرفت به حداقل مي رسيد.

براي دست يافتن به اين هدف، شركت يكسري از نكات گويا و محورهاي بحث و گفتگو را در اختيار همه سخنگويان از جمله ۴۵ ارتباط گر در دپارتمان ارتباطات شركت كه در رابطه با فعاليت هاي بازسازي پس از توفان كار مي كردند، تا چهار بار در روز و به منظور آگاه نگاه داشتن آنها، قرار داد. انترجي ۵۰ گزارش خبري منتشر كرد و كنفرانس هاي خبري و رسانه اي متعددي در تمام طول مدت بازسازي برگزار كرد.

كادر ارتباطات ، ۴۰ هزار تبليغ راديويي ، ۱۵۰۰۰ تبليغ تلويزيوني و ۷۰۰ تبليغ روزنامه تهيه كرد. آنها در بيش از ۳۰۰ كنفرانس و يا جلسات شركت داشتند و براي اطمينان يافتن از هماهنگ سازي همه پيام هاي پخش شده چه در داخل و چه در خارج، بسياري جلسات هماهنگي خاص خود را برگزار كردند.

گزارشگران به دنبال دسترسي كامل و نقطه نظرات منحصر به فرد گزارش ها درخصوص فرآيند بازسازي انترجي بودند. رسانه ها نسبت به واكنش دولت به كاترينا در سطوح محلي، ايالتي و فدرال بسيار دقيق و موشكافانه برخورد مي كردند. بدين ترتيب انترجي بايد با افرادي برخورد مي كرد كه نسبت به نحوه مديريت چنين شرايطي شك داشتند.

انترجي با استفاده از راهبرد خود ( One Voice ) پذيراي رسانه ها شد. شركت با زور و و فشار گزارش هاي خود را در اختيار گزارشگران قرار مي داد و تقريباً به درخواست انجام هر مصاحبه اي جواب مثبت مي داد. شركت از گزارشگران دعوت كرد تا از مركز فرماندهي و حتي از خدمه در منطقه بازديد كنند. ( اولين بار فيسبوك تايمز ) اسوشيتد پرس و يواس تودي بازديد كردند ) هنگامي كه انترجي براي ارزيابي ميزان خسارات وارد شده از هليكوپتر استفاده مي كرد، يك صندلي معمولاً براي يك عكاس يا روزنامه نگار رزرو شده بود.

چنين شفافيتي بر نحوه برداشت دولت و مردم از فعاليت هاي بازسازي انترجي، با در دسترس قراردادن يك جريان ثابت و منظم از اطلاعات بر روي خروجي هاي رسانه ها، تأثير گذار بود. ارائه چنين اطلاعاتي در رسانه ها در بسياري از موارد روحيه كاركنان را با توجه به معرفي كردن كارگران انترجي به عنوان قهرمان ، تقويت مي كرد.

پس از كاترينا، شركت انترجي در نيوارلئان ( ENO ) كوچكترين شركت تابعه انترجي نه تنها با خسارت هاي بسيار زيادي در تأسيسات زيربنايي اش بلكه با يك كاهش جدي در پايگاه مشتريانش در شهر روبرو بود. تقريباً ۲ ماه پس از كاترينا فقط ۲۴% از مشتريان نيوارلئان انترجي بازگشته بودند.

شركت براي حفظ مشتريانش و افزايش تعداد آنها و براي اطمينان يافتن از پيشرفت مستمر بهبود و بازسازي خدمات گاز و برق در نيوارلئان، در ۲۳ سپتامبر ۲۰۰۵، عرضحالي داوطلبانه در مورد تجديد سازمان ورشكستگي ارائه كرد. انترجي به منظور آرام كردن اوضاع مالي اش، درخواست سرمايه گذاري فدرال كرد. درخواست انترجي مبني بر سرمايه گذاري فدرال با مخالفت دولت بوش روبرو شد. ENO اميدوار بود كه در بسته ۱/۱۷ ميليارد دلاري، كه در ۲۵ اكتبر براي كمك به زيان ديدگان كاترينا در كنگره به تصويب رسيده بود، گنجانده شود. اما اين درخواست رد شد. از ديدگاه دولت، كمك هاي فدرال براي خسارات ناشي از بلاياي طبيعي به ندرت به شركت هاي خصوصي انتفاعي از قبيل انترجي تعلق مي گرفت. مبارزه اي سخت و طولاني در طي كمك هاي فدرال درگرفت كه ENO را قادر مي ساخت افزايش نرخ را براي مشتريانش درنيوارلئان محدود سازد. از نوامبر ۲۰۰۶، كم كم چند سرمايه گذاري فدرال صورت گرفت. با اين وجود، افزايش نرخ براي مشتريان ENO اجتناب ناپذير بود.

با توجه به ترديدي كه درباره سرمايه گذاري از سوي دولت فدرال وجود داشت انترجي در ژوئن ۲۰۰۶ پيش بيني كرد كه مجبور به افزايش نرخ خدمات براي مشتريانش تا ۲۵% خواهد بود. با اين وجود، در اكتبر ۲۰۰۶، Louisianna Recovery Authority اعتبار مالي بي قيد و شرطي را براي اين شركت كه به دنبال بدست آوردن با توجه به معضل ۱۱ فايل اخلاقيات ، رهبري و مشاوره و تحليل اخلاقي بود، تصويب كرد. همزمان، بهبود شرايط در شهر، موجب رشد سريعتر جمعيت مي شد. اين عوامل منجر به افزايش نرخ در حد متوسط تر ۵/۷ % شد. افزايش نرخ برنامه اي براي ايجاد صندوق اندوخته توفان ۷۵ ميليون دلاري براي توفان هاي آتي بود. شوراي شهر و انترجي نيوارلئان بر سر نرخ متوسط و زمان بندي شده ( تدريجي ) به توافق رسيدند.

انترجي از بازسازي كاترينا و ريتا درس هاي بسياري آموخت آنچنان كه به گسترش پروتكل اش درباره چگونگي رويارويي با بلايا كمك خواهد كرد. شركت به خوبي دريافته است كه كاركنانش مهمترين افراد براي او هستند، حتي از مشتريان نيز پيشي مي گيرند. اگر كاركنان كار نكنند، پيام هاي شركت به ساير افراد و گروه ها با كاهش جدي روبرو خواهد شد. انترجي، همچنين آموخته است كه بايد فشار عاطفي قابل ملاحظه كاركناش را در هنگام برخورد با چنين تأثيرات شخصي دشوار، پيش بيني كند. به عنوان يك شركت، به انترجي اهميت داشتن برنامه هاي تداوم كسب وكار، ارتباطات و برنامه هاي عملياتي مشروح يادآوري مي شود. انترجي پي برده است كه بايد تمرينات مكرري را براي آزمودن اين گونه طرح ها و برنامه ها به انجام رساند. وقتي كه يك توفان بزرگ نزديك مي شود بسيار مهم و ضروري است كه ارتباط گران به سرعت به يك مركز فرماندهي از پيش آماده بروند و در آنجا مستقر شوند.

همچنين، انترجي دريافته است كه چقدر مهم است خودش درباره شرايط تخليه و انتقال تصميم بگيرد و فقط به دولت متكي نباشد. در پاسخ به كاترينا، انترجي به يك برتري در انتقال مركز فرماندهي اش و نهايتاً دفاتر مركزي اش – به جكسون مي سي سي پي دست يافت. اين تصميم ثابت كرد كه چقدر مهم است كه تا حد امكان هرچه سريعتر و موثرتر فرآيند بازسازي آغاز شود.

انترجي به ارزش داشتن تاكتيك هاي ارتباطي كمكي ، خصوصاً در رابطه با رسانه ها نيز پي برد. با گشودن درها بر روي رسانه ها و نشان دادن برداشتن گام هايي ملموس در رابطه با كاركنان و مشتريان، هردو، انترجي توانست اعتماد از دست رفته در پي شرايط اضطراري توفان را دوباره بدست آورد. تمامي اين عوامل يعني تمركز بر روي راهبرد One Voice، قابليت دسترسي به مديران اجرايي كليدي و تشخيص اينكه كاركنان مهمترين افراد براي شركت هستند، همگي انترجي را قادر ساخت تا از آشوب ريتا و كاترينا رهايي يابد و جايگاه خود را به عنوان يك سازمان پايدار و مفيد بازيابد.

خلاصه مقاله شيوه هاي بهينه سرآمدي

در اين فصل، براساس يافته هاي مطالعه اكسلنس ( سرآمدي ) گرونيگ، به طور خلاصه به بررسي آنچه روابط عمومي را كارآمدترين و يا سرآمد معرفي مي سازد، پرداخته شد.

سرآمدبودن در اثربخشي سازمان تأثير چشمگيري دارد خواه اثربخشي بنابر ديدگاه هاي نيل به هدف، گردهم آوردن موكلان راهبردي و يا بقا و رشد مستمر تعريف شود.

با مروري كه در اين فصل مروري بر ۱۰ اصل برتري داشتيم گفته شد كه اين اصول كلي اند زيرا در تمامي فرهنگ ها، صنايع، انواع سازمان ها و با هر ميزان فعاليت به كار برده مي شوند هرچقدر سازماني تعداد بيشتري از اين فاكتورها را در اختيار داشته باشد، كاركرد روابط عمومي اش بايد اثربخش تر باشد.

مطالب مرتبط :

روابط عمومي سرآمد و چالش هاي پيش رو

جايگاه سرآمدي در روابط عمومي

سرآمدي روابط عمومي ، چرا و چگونه ؟